Allianzen führen häufig zu Fusionen und/oder Übernahmen. Partnerschaften wie Joint Ventures oder strategische Allianzen können manchmal zu einer Fusions- oder Übernahmesituation führen. Nachdem Unternehmen über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten und die Stärken, Schwächen und Synergiemöglichkeiten des jeweils anderen kennenlernen, zeigen sich neue Beziehungschancen. Man könnte argumentieren, dass ein Joint Venture oder eine strategische Allianz einfach das gegenseitige Kennenlernen Teil eines Werbens zwischen Unternehmen ist und dass die wirkliche Ehe erst dann zustande kommt, wenn die Beziehung durch eine Fusion oder Übernahme vollzogen wurde.
Dan McQueen, Präsident von Fluid Components International (FCI), hat eine partnerschaftliche Beziehung zu Vortab, einem kleinen Technologieunternehmen, aufgebaut. Vortab produzierte statische Mischer, eine für die Durchflusskonditionierung geeignete Technologie, die das Produktangebot von FCI ergänzte. Während Vortab neben FCI noch drei weitere Vertriebspartner hatte, wuchs das Volumen von FCI mit Vortab weiter bis zu dem Punkt, dass die Technologie von Vortab zu einem wichtigen Bestandteil des Gesamtumsatzvolumens von FCI wurde. Nach etwa drei Jahren der Beziehung erwarb die FCI Vortab.
Aufgrund der engen Beziehung zwischen Vortab und FCI kannte McQueen seinen wahren Wert, als der Vortab zum Verkauf angeboten wurde. Aufgrund seines Wissens war die FCI in der Lage, Vortab zu einem viel realistischeren Preis als Vortabs Angebotspreis zu erwerben. Die Vortab-Technologie integriert sich gut in die Kernkompetenztechnologie der FCI, und heute vertreibt FCI Vortab auch über einige ihrer nicht-direkten Konkurrenten.
Die folgende Liste zeigt einige der spezifischen Werte, die aus den verschiedenen Organisationsmischmethoden erstellt oder entwickelt wurden:
· Gemeinsame Nutzung operativer Ressourcen
· Funktioneller Kompetenztransfer
· Transfer von Managementfähigkeiten
· Hebelwirkung (Skaleneffekte)
· Fähigkeitssteigerung
Zusammenschlüsse
Fusionen treten auf, wenn zwei oder mehr Organisationen zusammenkommen, um ihre Stärken zu verschmelzen oder zu verknüpfen. Auch in dem Deal ist eine Mischung ihrer Schwächen. Das hoffnungsvolle Ergebnis ist eine neue, mächtigere Organisation, die Waren und Dienstleistungen besser produzieren, Märkte erschließen und den qualitativ hochwertigsten Kundenservice bieten kann. Fusionen versprechen synergistische Möglichkeiten. Dies wird durch die Verschmelzung der Kulturen und die Beibehaltung der Kernstärken beider erreicht. In diesem Szenario entsteht in der Regel eine neue und andere Organisation. Das Ziel ist eine Teilung der Macht, aber in der Regel der stärkste Aufstieg zur obersten Führung.
Exxon – Mobil
Die Federal Trade Commission gab Exxon und Mobil am 30. November 1999 grünes Licht für ihre 80-Milliarden-Dollar-Fusion. Am nächsten Tag war die Transaktion abgeschlossen. Die fusionierte Organisation wurde offiziell zu Exxon Mobil Corp. Die Fusion bringt tatsächlich “die Unternehmen zurück zu ihren Wurzeln, als sie Teil von John Rockefellers Standard Oil-Imperium waren. Diese Firma war die größte Ölfirma der Welt, bevor sie 1911 von der Regierung zerschlagen wurde.”
Bei der Ankündigung ihrer Absicht zur Fusion im Jahr 1998 äußerte sich der Vorsitzende von Mobil, Lucio Noto, über die Notwendigkeit einer Fusion. Er sagte: “Die heutige Ankündigungskombination bedeutet nicht, dass wir nicht alleine überleben könnten. Dies ist keine Kombination, die auf Verzweiflung basiert, sondern eine, die auf Chancen basiert. Aber wir müssen uns einigen Tatsachen stellen. Die Welt hat sich verändert. Die einfachen Dinge liegen hinter uns. Das einfache Öl, die einfachen Kosteneinsparungen, sie sind fertig. Beide Organisationen haben die interne Effizienz so weit wie möglich angestrebt.”
Während ein Teil des Deals der Verkauf einer nordkalifornischen Raffinerie und fast 2.500 Tankstellenstandorten war, macht die Veräußerung nur einen Bruchteil ihrer kombinierten Vermögenswerte von 138 Milliarden US-Dollar aus. Lee Raymond, Chairman von Exxon, jetzt Chairman und Chief Executive des fusionierten Unternehmens, sagte: “Die Fusion wird es Exxon Mobil ermöglichen, effektiver mit kürzlich kombinierten multinationalen Ölgesellschaften und den großen staatlichen Ölgesellschaften zu konkurrieren, die außerhalb ihrer Heimatgebiete schnell expandieren.”
Exxon Mobil ist jetzt wie eine kleine ölreiche Nation. Sie verfügen über fast 21 Milliarden Barrel Öl- und Gasreserven, genug, um den gesamten Energiebedarf der Welt seit mehr als einem Jahr zu decken. Dennoch gibt es immer noch die Möglichkeit, Kosten zu senken. Die Unternehmen erwarten, dass die Skaleneffekte ihrer Fusion kurzfristig rund 2,8 Milliarden US-Dollar an Kosten senken werden. Sie planen auch, etwa 9.000 Arbeitsplätze von den 123.000 weltweit zu streichen.
AOL – Time Warner
Am 10. Januar 2000 schickte Steve Case, Chairman und Chief Executive von America Online (AOL), einen E-Brief an seine 20 Millionen Mitglieder. Er sagte: “Vor weniger als zwei Wochen kamen Menschen auf der ganzen Welt zu einem globalen Fest zusammen.Der Präsident. – Nach der Tagesordnung folgt die ge meinsame Aussprache über die folgenden Entschließungsanträge: ßungsanträge: Wie ich in meinem ersten Community-Update des 21. Jahrhunderts sagte, sind wir alle bei AOL sehr begeistert von den Herausforderungen und Aussichten dieser neuen Ära, einer Zeit, die wir als das Internet-Jahrhundert betrachten.
Ich glaube, wir haben gerade erst begonnen, klar zu sehen, wie das interaktive Medium unsere Wirtschaft, unsere Gesellschaft und unser Leben verändern wird. Und wir sind entschlossen, bei AOL eine Vorreiterrolle zu übernehmen, wie wir es seit 15 Jahren tun – indem wir mehr Menschen in die Welt der interaktiven Dienste bringen und das Online-Erlebnis zu einem noch wertvolleren Teil des Lebens unserer Mitglieder machen.
Deshalb freue ich mich sehr, Ihnen von einer spannenden großen Entwicklung bei AOL erzählen zu können. Heute haben America Online und Time Warner vereinbart, ihre Kräfte zu bündeln und das weltweit erste Medien- und Kommunikationsunternehmen für das Internet-Jahrhundert zu schaffen. Das neue Unternehmen, das bis Ende dieses Jahres gegründet werden soll, wird AOL Time Warner heißen, und wir glauben, dass es die Medien- und Kommunikationslandschaft im neuen Jahrtausend buchstäblich verändern wird.”
Am nächsten Tag lauteten die Schlagzeilen der Zeitungen: “America Online, Time Warner schlagen 163-Milliarden-Dollar-Fusion vor.” Die Los Angeles Times sagte: “In einem kühnen Deal, der traditionelle Unterhaltung und die neue Welt des Internets zusammenbringt, gaben America Online und Time Warner Inc. am Montag bekannt, dass sie in der größten Geschäftstransaktion der Geschichte fusionieren werden.”
Die Geschichte enthüllte später die Wertvergleiche der Unternehmen. Während AOL weniger verdient als Time Warner, denkt die Börse, dass die Aktien von AOL mehr wert sind. “America Online wird von der Börse mit fast doppelt so viel Time Warner bewertet – 173 Milliarden US-Dollar, verglichen mit 101 Milliarden US-Dollar am Freitag. [1/7/00] Marktschluss – obwohl es ein Drittel des Jahresumsatzes von Time Warner hat. ” In dem Artikel heißt es auch: “AOL verdiente 762 Millionen US-Dollar bei einem Umsatz von 4,8 Milliarden US-Dollar in dem am 30. September endenden Jahr. [1999].”
AOL-Vorsitzender, Case will schnell handeln. In dem Times-Artikel heißt es: “Case sagte, die beiden Vorsitzenden hätten in diesem Herbst begonnen, eine Kombination zu diskutieren. [1999], er hat versucht, Levin zu beeindrucken [Gerald Levin, chairman at Time Warner] die Notwendigkeit, das neue Unternehmen mit Internetgeschwindigkeit zu betreiben.” (Wir alle kennen den Rest der Geschichte… Nichts ist für immer.)
Die Propheten der Düsternis sind immer bereit, auf die Kehrseite von Geschäften hinzuweisen. Im UPSIDE-Magazin berichtete Loren Fox über einige der Herausforderungen für die Ehe. Sie sind:
· “Der heilige Gral der strategischen Synergie war in der Medienwelt schwer fassbar.”
· “In der Offline-Welt ist es bemerkenswert, dass Time und Warner Brothers trotz eines Jahrzehnts als Time Warner weiterhin ziemlich unabhängig voneinander laufen.”
· “‘Aus jeder Sicht war dies bis heute kein Erfolg’, sagt Jeff Mallett, President und COO von Yahoo.
· “Wenn Sie das Unternehmen kaufen, erhalten Sie Dinge, die Sie nicht brauchen.”
· “Warner könnte diese Geschäfte erleichtern, aber es könnte auch neue Risiken mit sich bringen – selbst für AOL, einen Veteranen von 25 Akquisitionen in den letzten sechs Jahren. Mitarbeiter könnten zu reinen Dotcom-Unternehmen fliehen, Ego-Zusammenstöße könnten Pläne behindern oder finanzielle Gewinne könnten niemals die hohe Prämie für Time Warner decken. “
· “Sie müssen nicht alles besitzen, um das zu tun, was AOL und Time Warner tun.”
Warner-Lambert
Fusionswahn kann seltsame Bettgenossen machen, geschweige denn unerfüllte Versprechen. Allianzen können zu Fusionen führen. Warner-Lambert ist ein Beispiel für all das oben genannte. Dies ist eine Seifenoper für Unternehmen vom Feinsten.
· Am 16. Juni 1999 gab die Warner-Lambert Company bekannt, dass sie eine Absichtserklärung mit Pfizer Inc. unterzeichnet hat, um ihre äußerst erfolgreiche gemeinsame Förderung des cholesterinsenkenden Mittels Lipitor (Atorvastatin Calcium) fortzusetzen und auszubauen. Die Unternehmen, die 1997 mit der gemeinsamen Förderung von Lipitor begannen, werden ihre Zusammenarbeit für insgesamt zehn Jahre fortsetzen. Mit dem Ziel, ihre Produktkooperationen auszubauen, planen die Unternehmen außerdem, potenzielle Lipitor-Linienerweiterungen und Produktkombinationen sowie andere Bereiche von gemeinsamem Interesse zu erkunden.
· Am 4. November 1999 berichten Zeitungen in ganz Amerika über “eine der größten Fusionen aller Art aller Zeiten”. Das Wall Street Journal sagte: “Jetzt wird American Home mit Warner-Lambert Co. in einem Aktiengeschäft fusionieren, das auf etwa 72 Milliarden Dollar geschätzt wird. Es ist der größte Deal in der Geschichte der Pharmaindustrie und eine der größten Fusionen aller Zeiten.” Auch berichtete: “Warner-Lambert führte Gespräche mit Pfizer Inc. zur gleichen Zeit, als es mit American Home verhandelte.”
· Am 4. November 1999 veröffentlicht die New York Times eine Geschichte mit dem Titel “Kann ein willensstarker Häuptling die Macht bei einer Fusion teilen?” Die geplante Fusion zwischen American Home Products und Warner-Lambert wirft erneut die Frage auf, ob John R. Stafford, der berühmt-berüchtigte willensstarke Vorsitzende und Chief Executive von American Home, Capa ist.Der Präsident. – Nach der Tagesordnung folgt die ge meinsame Aussprache über die folgenden Entschließungsanträge: ßungsanträge:
· Am 13. Januar 2000 gab die Warner-Lambert Company bekannt, dass sie aufgrund der sich ändernden Ereignisse strategische Alternativen prüft, einschließlich eines Treffens mit Pfizer, das dem jüngsten Ansatz von Pfizer folgt. In diesem Zusammenhang sagte Warner-Lambert, dass sein Board of Directors das Management ermächtigt habe, Gespräche mit Pfizer aufzunehmen, um einen möglichen Unternehmenszusammenschluss zu sondieren. Das Unternehmen erklärte, dass sein Board angesichts der sich ändernden Umstände zu dem Schluss gekommen sei, dass eine vernünftige Wahrscheinlichkeit bestehe, dass der zuvor angekündigte bedingte Vorschlag von Pfizer zu einer Transaktion führen könnte, die vernünftigerweise abgeschlossen werden kann und die für die Aktionäre von Warner-Lambert finanziell besser ist als die geplante Fusion mit American Home Products.
Lodewijk J.R. de Vink, Chairman, President und Chief Executive Officer von Warner-Lambert, sagte: “Es war schon immer das Ziel des Boards, die bestmögliche Transaktion für die Aktionäre von Warner-Lambert zu sichern, und wir werden nun die Gespräche mit Pfizer fortsetzen, um festzustellen, ob eine Kombination mit ihnen möglich ist, um dieses Ziel zu erreichen.” Das Unternehmen betonte, dass es keine Garantie dafür geben kann, dass eine Vereinbarung über eine Transaktion mit Pfizer oder eine andere Transaktion zustande kommt.
· Am 24. Januar 2000 sagte die Warner-Lambert Company als Antwort auf Anfragen, dass sie weiterhin strategische Alternativen prüfen werde, einschließlich der Gespräche mit Pfizer. Das unerschütterliche Ziel des Unternehmens ist es, den Aktionären von Warner-Lambert den größten Wert zu bieten. Warner-Lambert-Beamte betonten, dass es keine Zusicherung geben könne, dass eine Transaktion abgeschlossen werde, und gaben keinen weiteren Kommentar ab.
War American Home Products die Braut, die am Altar zurückgelassen wurde? Das Wall Street Journal dachte nicht so, tatsächlich nannten sie American Home in ihrem November-Artikel die Runaway Bride. Darüber hinaus listeten sie mehrere Unternehmen auf, die American Home selbst am Altar zurückgelassen hat.
· Anfang November 1997 beginnen American Home Products und SmithKline Beecham mit Fusionsgesprächen.
· 30. Januar 1999, Die Gespräche brechen ab.
· Am 1. Juni 1998 geben American Home und Monsanto eine Fusion bekannt.
· Am 13. Oktober 1998 brechen American Home und Monsanto die Pläne zur Fusion ab.
· 3. November 1999, American Home und Warner-Lambert Co. in Gesprächen über eine Fusion.
Erwerbungen
Eine Akquisition ist im Grunde die Funktion eines Unternehmens, das ein anderes verbraucht und verdaut. Das Ergebnis ist, dass das übernehmende Unternehmen Kernschwächen behebt oder eine neue Fähigkeit hinzufügt, ohne die Kontrolle aufzugeben, wie es bei einer Fusion der Fall sein könnte. Zusätzliche Fähigkeiten anstelle von Synergien sind in der Regel der Grund für Akquisitionen. In dieser Situation überwiegt die Kultur des übernehmenden Unternehmens. Häufig erwirbt ein Unternehmen ein anderes für sein geistiges Eigentum, seine Mitarbeiter oder um den Marktanteil zu erhöhen. Es gibt zahlreiche Strategien und Gründe, warum ein Unternehmen ein anderes erwirbt, wie Sie bald feststellen werden.
Guardian Protection Services hat Alarmunternehmen in seiner nordöstlichen Betriebsregion erworben, um sein internes Wachstum zu ergänzen. Russ Cersosimo, Präsident, sagt: “Dies ist nur eine weitere Möglichkeit für uns, unseren Appetit auf Wachstum zu stillen. Unser Wunsch ist es, unsere Möglichkeiten in den anderen Büros zu erweitern. Das ist ein weiterer Grund, warum es für uns attraktiv ist, nach der Übernahme von Unternehmen zu suchen, um ihre kommerzielle Basis und kommerzielle Vertriebsmannschaft zu erhalten, die in diesen Büros vorhanden ist. Wir wollten sicherstellen, dass wir die neuen Konten verdauen können, ohne unseren Papierfluss und die bestehenden Systeme zu belasten.”
Wen macht F&E-Akquisitionen gut? Electronics Business antwortete kürzlich: “Cisco Systems Inc., San Jose, das Netzwerkausrüstungsunternehmen, das unter seinen 40 Akquisitionen der letzten sechs Jahre viele Erfolgsgeschichten vorweisen kann.” Keine ihrer Akquisitionen erfolgte in reifen Märkten, sondern alle waren führend, was es Cisco ermöglichte, sein Produktangebot zu erweitern. Cisco sichert seine Akquisitionswetten durch Volumen ab. Ammar Hanafi, Direktor der Business Development Group bei Cisco, sagt, dass zwei von drei Akquisitionen erfolgreich sein werden und das verbleibende Drittel gut läuft. Der Erwerb von Menschen, geistigem Eigentum und spezialisierten Fähigkeiten ist für Unternehmen wie Cisco wichtig. Sie denken, dass selbst wenn die erworbene Technologie nicht funktioniert, sie die Ingenieure haben. Im Allgemeinen kann jedes schnell wachsende Unternehmen wie Cisco keine Leute schnell genug einstellen und das erworbene Personal ist ein Segen für den Fortschritt des Unternehmens. Die Bindung der akquirierten Mitarbeiter steht im Mittelpunkt der Akquisitionsstrategie. “Wenn wir die Menschen verlieren, die für den Erfolg des Zielunternehmens wichtig sind, werden wir wahrscheinlich kein Interesse daran haben”, sagt Cisco-Controller Dennis Powell.
“Cisco macht keinen großen BesitzstandDie kulturellen Probleme sind zu groß”, sagt Hanafi. Cisco kauft Unternehmen in der Frühphase mit geringen oder gar keinen Umsätzen. Während sie oft extrem hohe Preise für die Akquisition bezahlt haben, scheinen sie mit ihrer Auswahl besser abzuschneiden als die meisten. Zwischen 1993 und 1996 kaufte Cisco modernste LAN-Switching-Technologien für insgesamt 666 Millionen US-Dollar auf Lager. Mehr als die Hälfte wurde für Grand Junction Networks Inc. ausgegeben, die Fast-Ethernet-Switcher entwickelte. Zum Zeitpunkt des Kaufs wurde geschätzt, dass der Jahresumsatz von Grand Junction 30 Millionen US-Dollar betrug. “Heute machen die vier LAN-Switching-Akquisitionen 5 Milliarden US-Dollar des Jahresumsatzes von Cisco in Höhe von 12 Milliarden US-Dollar aus.” “Wir erwerben Unternehmen, weil wir glauben, dass sie erfolgreich sein werden. Wenn wir nicht an ihren Erfolg glauben würden, würden wir sie nicht erwerben”, sagt Powell.
Die wenig bekannte West Coast Texas Pacific Group (TPG) hat in fieberhaftem Tempo erworben. Ihre Halbleiter- und Telekommunikationskäufe umfassen GT Com im Jahr 1995, AT & T Paradyne (von Lucent Technologies Inc.) im Jahr 1996, Zilog Inc. im Jahr 1997, Landis & Gyr Communications SA im Jahr 1998, ON Semiconductor (von Motorola Inc.), Zhone Technologies Inc., MVX.COM und Advanced TelCom Group Inc. im Jahr 1999.
TPG setzt stark auf intellektuelles Kapital. Viele glauben, dass ihr größter Vorteil, indem sie Teil von TPG sind, der Zugang zu einem breiten Pool talentierter und gut vernetzter Menschen ist. CEOs können die Kontakte von TPG in anderen Branchen auf der ganzen Welt nutzen. “TPG hat diese Fähigkeit, einen virtuellen Beirat aufzubauen … für die sie nicht einmal bezahlen müssen”, sagt Armando Geday, Präsident und CEO von GlobeSpan Inc.
Lucent Technologies, Inc. ist auch durch den gleichen Markt wie Cisco gewütet. Zu den Akquisitionen von Lucent im Jahr 1999 (Januar bis August), die im CFO-Magazin aufgeführt sind, gehören:
· Kenan Systems für 1 Milliarde US-Dollar
· Ascend Communications für 24 Milliarden US-Dollar
· Sybarus für 37 Millionen Dollar
· Aktivieren Sie Semiconductor für 50 Millionen US-Dollar
· Mosaix für 145 Millionen US-Dollar
· Zetax Tecnologia, $ N/A
· Batik Equipamentos, $ N/A
· Nexabit Networks für 900 Millionen US-Dollar
· CCOM, Edisin, $ N/A
· SpecTran für 99 Millionen US-Dollar
· International Network Services für 3,7 Milliarden US-Dollar.
Ein Vorteil, den Lucent gegenüber seinen Mitbewerbern hat, ist der Zugang zu seiner 25.000 Mitarbeiter zählenden Bell Labs Ideenfabrik. Daher ist es wahrscheinlicher, dass sie Technologie als F & E kaufen. Dennoch überprüft Lucent kontinuierlich die komparativen Vorteile von Technologie und F&E in Bezug auf seine eigenen Projekte bei der Überprüfung der Akquisitionsmöglichkeiten. Donald Peterson, Executive Vice President und CFO von Lucent, sagt: “In jedem Bereich, in dem wir erworben haben, hatten wir simultane Forschungsprojekte im Inneren. Es macht uns sachkundig und lässt uns eine Build-versus-Buy-Option haben.”
Lucent möchte, dass ihre Einheiten als Loch gut funktionieren, und wenn der Erwerb dieser Sache hilft, erwerben sie. Peterson sagt auch: “Wir betrachten die Akquisition als ein Werkzeug unter vielen, mit dem unsere Geschäftseinheiten ihre Geschäftspläne vorantreiben können. Wir bewerten Akquisitionen einzeln im Rahmen der Geschäftsstrategie der Einheit.”
Tyco International Ltd. ist ein diversifizierter globaler Hersteller und Lieferant von Industrieprodukten und -systemen mit Führungspositionen in jedem seiner vier Geschäftssegmente: Einweg- und Spezialprodukte, Feuerwehr- und Sicherheitsdienste, Durchflusskontrolle sowie elektrische und elektronische Komponenten. Durch seine Unternehmensstrategien der hochwertigen Produktion, des dezentralen Betriebs, des Wachstums durch synergistische und strategische Akquisitionen und der Expansion durch Produkt- / Marktglobalisierung hat sich Tyco weiterentwickelt. Seit den Anfängen von Tyco im Jahr 1960 als privates Forschungslabor hat es sich zu einem heutigen multinationalen Industriekonzern entwickelt, der an der New Yorker Börse notiert ist. Das Unternehmen ist in mehr als 80 Ländern auf der ganzen Welt tätig und erzielte im Geschäftsjahr 1999 einen Umsatz von über 22 Milliarden US-Dollar.
Mitte der 1980er Jahre konzentrierte sich Tyco wieder auf eine starke Beschleunigung des Wachstums. In diesem Zeitraum reorganisierte sie ihre Tochtergesellschaften in die oben genannten aktuellen Geschäftsfelder. Der Name des Unternehmens wurde 1993 von Tyco Laboratories, Inc. in Tyco International Ltd. geändert, um die globalen Aktivitäten von Tyco genauer widerzuspiegeln. Darüber hinaus wurde und bleibt es die Politik von Tyco, sich darauf zu konzentrieren, qualitativ hochwertige, kostengünstige Low-Tech-Industrie- / Handelsprodukte zu seinen Produktlinien hinzuzufügen, die weltweit vermarktet werden können.
Darüber hinaus verabschiedete das Unternehmen synergetische und strategische Akquisitionsrichtlinien, die drei grundlegende Standards für potenzielle Akquisitionen festlegten, darunter:
1. Ein zu erwerbendes Unternehmen muss in einem Unternehmen tätig sein, das mit einem der vier Geschäftsbereiche von Tyco in Verbindung steht.
2. Ein zu erwerbendes Unternehmen muss in der Lage, die Produktlinie zu erweitern und/oder den Produktvertrieb in mindestens einem der Geschäftsbereiche von Tyco zu verbessern.
3. Ein zu erwerbendes Unternehmen, das ein neues Produkt oder eine neue Produktlinie einführen wird, muss eine Fertigungs- und/oder Verarbeitungstechnologie verwenden, die einem der Geschäftsbereiche von Tyco bereits vertraut ist.
Tyco entwickelte auch einen sehr disziplinierten Ansatz für Akquisitionen, der auf drei Schlüsselkriterien basiert, die das Unternehmen auch heute noch verwendet, um potenzielle Akquisitionen zu bewerten:
1. Die Ergebnisse nach der Übernahme werden sich unmittelbar positiv auf das Ergebnis auswirken;
2. Die Möglichkeiten zur Steigerung der Betriebsgewinne müssen beträchtlich sein.
3. Alle Akquisitionen müssen für die Aktionäre nicht verwässernd sein.
Änderung der Rechnungslegungsvorschriften des FASB
Die Spielregeln ändern sich. Einige der buchhalterischen Vorteile der Akquisition werden bald verschwinden. Etwas mehr Zeit mit Ihren Buchhaltungs- und Rechtsabteilungen zu verbringen, könnte sich langfristig als vorteilhaft erweisen.
George Donnelly schreibt in seinem Artikel im CFO-Magazin: “Der aktuelle Stand der Rechnungslegungsvorschriften ist eindeutig ein Faktor für die hektische Akquisitionsaktivität bei Cisco Systems und Lucent Technologies Inc. Wie viele High-Tech-Unternehmen können die beiden Giganten mit wenig Belastung für ihre Finanzen erwerben, da die Pooling-of-Interest-Buchhaltung es ihnen ermöglicht, belastende Goodwill-Gebühren zu vermeiden, die sonst die Gewinne verwüsten würden.
Aufgrund des Todesurteils, das das Financial Accounting Standards Board zum Pooling verhängt hat, müssen Unternehmen nach dem 1. Januar 2001 eine Straight-Purchase-Buchhaltung verwenden. Dann müssen Käufer den Geschäfts- oder Firmenwert für nicht mehr als 20 Jahre abschreiben.”
Konsolidierungen und Rollups
Bill Wade in Industrial Distribution sagte: “Die grundlegende Prämisse könnte nicht einfacher sein. Nehmen wir eine stark fragmentierte Branche – wie den Vertrieb -, die mit technologischem Wandel, Kundenumwälzungen oder chronischen Finanzierungsschwierigkeiten konfrontiert ist. Fügen Sie ein paar gut geheilte ausländische Firmen oder, schlimmer noch, ein paar bisher unbekannte Konkurrenten von außerhalb des Geschäfts hinzu. Da es sich bei den Branchenführern wahrscheinlich um Familienunternehmen mit begrenzten Nachfolgestrategien handelt, ist der nächste Schritt, um den Gewinn zu sichern und das Wachstum fortzusetzen, klar: konsolidieren.”
Eine Konsolidierung oder ein Rollup, wie es häufig genannt wird, tritt im Allgemeinen auf, wenn eine Organisation oder Einzelperson mit tiefen Taschen versucht, mehrere kleine Unternehmen in einer fragmentierten Branche zu kaufen und sie unter einem neuen oder kollektiven Wimpel zu zügeln. Im Jahr 1997 berichtete die National Association of Wholesale-Distributors, dass 42 der 54 von ihnen untersuchten Branchen erheblich von der Konsolidierung betroffen waren. Häufig schaffen ein professionelles Management und eine Einkaufsstärke Skaleneffekte, die es dem Konsolidierer ermöglichen, die niedrig hängenden Früchte in der Branche zu pflücken. Sie werden erheblich in Systeme investieren, um Doppelarbeit und Ineffizienzen zu beseitigen, die in der zu konsolidierenden Branche bestehen.
Während einige es Schall und Rauch nennen, erzielen viele Konsolidierer hervorragende Ergebnisse. Im Jahr 1997, im Alter von 39 Jahren, zog der Finanzexperte Jonathan Ledecky einen mutigen Deal ab. Wie das CFO-Magazin berichtete, ging er an die öffentlichen Aktienmärkte und sammelte eine halbe Milliarde Dollar für sein Unternehmen, Consolidation Capital Corp., in einem dreisten Börsengang. Ohne Einnahmen, Vermögenswerte, Betriebsgeschichte oder Identität (Name oder Branche) beschaffte er das Kapital in einem blinden Pool allein aufgrund seines Rufs.
U.S. Office Products (USOP) ist das Ergebnis von 220 Akquisitionen. Sharp Pencil war eines von sechs privaten Bürobedarfsunternehmen, die Ledecky zusammenstellte. Aber er hörte nicht auf, nach zwei Jahren und 220 Akquisitionen später war USOP ein Mitglied der Fortune 500 mit einem Umsatz von 3,8 US-Dollar. “Es war verrückt”, sagt Donald Platt, Senior Vice President und CFO bei USOP. Platt verließ sich stark auf externe Ressourcen, darunter ein Team von Anwälten und Buchhaltern, um die Arbeit zu erledigen (die 220 Akquisitionen). “Wir haben uns damals auf gut geführte, profitable Unternehmen beschränkt. Im schlimmsten Fall würden wir immer noch Geld verdienen”, sagt Platt.
H. Wayne Huizenga ist der Besitzer des Baseballteams Florida Marlins. Er ist auch der König der Konsolidierer. Er leistete Pionierarbeit bei seiner Technik, indem er Müllwagenunternehmen zusammenrollte, um Waste Management Inc., das größte Abfallunternehmen des Landes, zu gründen. Er schuf die größte Videokette, Blockbuster Video. Mit AutoNation greift Huizenga, das jetzt zu kämpfen hat, die Einzelhandelsautomobilindustrie an. Mitte Dezember 1999 hatte AutoNation 409 Einzelhandelsgeschäfte, kündigte aber die Schließung von 23 ihrer Gebrauchtwagen-Supermärkte an.
Michael Riley erfuhr von Konsolidierungen, während er als persönlicher Anwalt für Huizenga tätig war. Im Juli 1999 zahlte Rileys Unternehmen, Atlas Recreational Holdings Inc., 14 Millionen US-Dollar für den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an der einzigen börsennotierten RV-Händlerkette in den Vereinigten Staaten, Holiday RV Superstores Inc., in Orlando, Florida. Rileys erklärte Absicht ist es, das Unternehmen von 74 US-Dollar Jahresumsatz im Jahr 1998 auf 1 Milliarde US-Dollar bis 2003 zu steigern, indem er andere Händler erwirbt.
Riley sagt: “Konsolidierungen werden wirklich helfen. Wir können Vorteile für Vertrieb und Service bringen. Wir können einen Unterschied in der Garantie machen. Es gibt einen echten Mehrwert, wenn man diese Unternehmen zusammenbringt.”
Gleiche Branche, unterschiedliche Strategien
Mitte 1997 wurden Roll-ups, United Rentals und NationsRent gegründet. Sie befinden sich in einem Rennen, verwenden aber unterschiedliche Strategien, um ihre Ergebnisse zu erzielen. Nach zwei Jahren des gefräßigen Verschlingens von Unternehmen hatte United 482 Standorte, während NationsRent nur 138 Geschäfte angesammelt hatte. NationsRent hat eine landesweite Identität mit Geschäften entwickelt, die ähnlich aussehen und die gleiche Beschilderung und das gleiche Layout haben. Die Präsenz von United Rentals ist praktisch unbekannt, da die Geschäfte ihr früheres Aussehen beibehalten.
Motivationen für Konsolidierer
Es gibt mehrere gute Gründe, warum Konsolidierer eine bestimmte Branche angreifen. Die folgende Liste enthält einige der Gründe, die sie bei ihrem Entscheidungsprozess unterstützen. Wenn Sie versuchen, von dem Trend zu profitieren, denken Sie an diese Elemente, wenn Sie Ihre Auswahl treffen, wen Sie erwerben möchten.
· Vertrauen der Akteure, dass sie durch die Umsetzung modernster Management-, Beschaffungs-, Vertriebs- und Servicepraktiken, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber kleineren Akteuren verschaffen, erhebliche und hochprofitable zusätzliche Marktanteile gewinnen können.
· Gewinnen Sie nationale Kunden durch erweiterte Fähigkeiten bei der Bereitstellung des höchsten Niveaus an standardisiertem Service und nationaler geografischer Abdeckung.
· Größere Kunden unabhängiger Vertriebskanäle streben nach einer breiteren geografischen Abdeckung und Netzwerken von Standorten, die größere Servicefähigkeiten ermöglichen, und die kleineren Kunden wünschen sich ein hohes Maß an Kundenservice und -reaktion.
· Kundenwunsch nach mehr Produktraffinesse.
· Versicherungs- und Finanzierungssynergien.
Fragmentierte Branchen sind reif für Konsolidierungen und Rollups
Einige Branchen, die für Konsolidierungen oder Rollup-Beispiele bereit sind, umfassen die Reparatur schwerer Lastkraftwagen, Büroprodukte, Händler für Freizeitfahrzeuge, Verleihgeschäfte (Ausrüstung, Werkzeuge und Party) und den Vertrieb. Konsolidierung passiert nicht einfach so. Sie wird durch veränderte Lieferanten- und Kundenerwartungen ausgelöst. Die Konsolidierung in einem Lieferantenstamm oder Kundenpool verändert oft die wirtschaftliche Begründung für die Struktur einer Branche. Funktionale Verschiebungen gehen mit gravierenden Margenverschiebungen unter den Kanalteilnehmern einher.
Beachten Sie die Geschwindigkeit, mit der eine Branche eine Konsolidierung erleben kann. Wenn Sie ein Konsolidierer sind, pflücken Sie die niedrig hängenden Früchte, bevor ein anderer Sie dazu schlägt. Wenn Sie gegen eine Konsolidierung kämpfen, nehmen Sie den Zustand Ihrer Branche zur Kenntnis und nehmen Sie Anpassungen (wie strategische Allianzen) an Ihrem Geschäftsplan vor, wenn Ihre Branche stark fragmentiert ist.
· TruckPro, die 150-Millionen-Dollar-Umsatzsteigerung von Haywood und Stephens Investments, wurde im Mai 1998 an AutoZone verkauft, den 3-Milliarden-Dollar-Vertriebskönig der Do-it-yourself-Autoteile.
· Im Juni 1998 fusionierten neun Schwerlastvertriebsunternehmen mit einem Volumen von 6 bis 37 Millionen US-Dollar gleichzeitig und sammelten 46 Millionen US-Dollar von der Öffentlichkeit für ihr brandneues 200-Millionen-Dollar-Unternehmen, TransCom USA.
· Brentwood Associates, eine Risikokapitalgesellschaft, gründete im Frühjahr und Sommer 1998 HAD Parts System, Inc., eine 145-Millionen-Dollar-Operation, durch die Übernahme von drei Unternehmen im Südosten.
· Im Juli 1998 erwarb QDSP von Aurora Capital die Mehrheitsbeteiligung an neun Schwerlastunternehmen von FleetPride, einem Ersatzteil- und Servicebetrieb im Wert von 200 Millionen US-Dollar.
In Truck Parts & Service heißt es: “Hier erleidet der Unabhängige einen erstaunlichen Nachteil gegenüber Roll-ups. Konsolidierer haben Zugang zu großen Kapitalbeträgen. Der selbstständige Unternehmer muss sein Wachstum jedoch in erster Linie durch Ertragseinlagen aus dem laufenden Betrieb finanzieren. Neue hocheffiziente Service-Bays, erhebliche und wachsende Schulungskosten, Datenverarbeitungs- und Kommunikationstechnologie fordern lautstark ein erhöhtes Betriebskapital. Der Akquisitionskostenvorteil der großen Akteure wird ihm schließlich das gesamte Mega-Flottengeschäft und die überwiegende Mehrheit des Geschäfts aus mittelgroßen Flotten einbringen.
Zusätzlich zu seinem Kostenvorteil bei der Teilebeschaffung wird der Konsolidierer in der Lage sein, viele Gemeinkosten durch zentralisiertes Management und Mengenrabatte zu senken … Die kombinierten Einsparungen bei den Anschaffungskosten für Teile und die Reduzierung der Gemeinkosten sollten leicht 4 % des Umsatzes übersteigen.”
Einige der Indikatoren, dass eine Branche (jede Branche) für eine Konsolidierung bereit ist, sind aufgeführt.Niedrig. Wenn Sie feststellen, dass Ihre Branche ähnliche Probleme hat, ist dies nur eine Frage der Zeit. Planen Sie jetzt für das, was kommt. Wo wollen Sie sein, wenn der Zug ankommt?
· Ein hoher Grad an Fragmentierung mit zahlreichen kleineren Unternehmen und wenigen, wenn überhaupt, dominierenden Akteuren.
· Eine große Industrie, die stabil ist und wächst.
· Mehrere Vorteile für Skaleneffekte.
· Synergien, die durch die Konsolidierung von Unternehmen erzielt werden können.
· Seltener Einsatz fortschrittlicher Management-Informationssysteme.
· Eingeschränkter Zugang zu den öffentlichen Kapitalmärkten und etwas ineffiziente Kapitalstrukturen bei den Unternehmen.
· Mangel an Möglichkeiten für Eigentümer, ihre Unternehmen zu liquidieren, wenn sie die Branche verlassen wollen.
Gründe für Geschäftsinhaber, die an Konsolidierer verkaufen
Die Gründe für einen Geschäftsinhaber, sein Unternehmen zu verkaufen, sind so vielfältig wie es Menschen gibt. Normalerweise ist es nicht ein Grund, sondern mehrere kombinierte Gründe, die die Entscheidung eines Verkäufers beeinflussen. Die folgende Liste enthält die allgemeinen Bereiche, die eine Verkaufsentscheidung beeinflussen könnten:
· Eigentümer der ersten Generation, ohne Erben, kurz vor dem Ruhestand.
· Mangel an Kapital, um notwendige technologische und Kapitalverbesserungen vorzunehmen, um innerhalb einer Branche und mit neuen Wettbewerbern konkurrieren zu können.
· Flache Wachstumsrate in der Industrie.
· Bessere Rentabilität als Teil einer größeren Organisation.
· Zentralisierter Einkauf.
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Wendy is now a financial analyst and writer. Wendy has been writing about finance and personal finance since she was a sophomore in high school. She has also been writing for several online publications and published in The Huffington Post, and Forbes Woman.
Wendy is a credentialed financial analyst and has experience working with financial institutions and businesses. Wendy is also a certified financial planner. When Wendy's not writing, she enjoys tending to her many plants, watching TV, and spending time with her family.
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